Незадоволений попит знаходить пропозицію так само просто, як це могло б бути хіба в господарстві Робінзона Крузо — усі ресурси лежать на долоні (читай — екрані монітора).
Ринки практично перестають бути національними, оскільки зв'язок з клієнтом, що знаходиться за тисячі кілометрів, можна встановити навіть швидше, ніж із сусідом по офісу.
Ринок стає простим. Ринок стає складним. Зі зростаючою навалою інформації все важче справлятися і компаніям, і їх клієнтам, а в е-бізнесі все важче стати помітним навіть західним компаніям з їх потенціалом просування, не кажучи вже про знекровлені українські. Параноїдальність бізнесу та намагання конкурувати зі своєю ж продукцією перетворюється на норму. Проміжки між виведеннями нового продукту на ринок все скорочуються завдяки безмежним можливостям сучасних виробничих технологій та інвестиціям у розвиток.
Для українського бізнесу глобальні зміни вже самі по собі є викликом. Ці зміни виявляються як даність, за динамікою якої важко встигати. Щоденно з'являються інформаційні можливості, які роблять наші попередні досягнення в освоєнні технологій застарілими. І тому відрухово з'являється бажання переконати себе в тому, що глобальні процеси — "це правда, але наразі не в Україні".
Тим паче, що проблем у наших підприємств вистачає і без Інтернету. Відсутність легкодоступних грошових та технологічних ресурсів, складність спілкування з "турботливою" державою та постачальниками енергії, неповага до контрактів та позичальників, незацікавлена робоча сила та гіпнотичний переляк перед загрозою зовнішньої конкуренції ("захистимо вітчизняного виробника, зв'язавши його по руках та ногах і відгородивши від "іноземних хижаків" протекціоністською сіткою").
І так далі — перелічувати можна довго. Дійсно, виникає бажання опустити руки і чекати встановлення справедливості всевишніми (читай: Президент, Кабінет Міністрів, Верховна Рада) та нарікати на те, що все немає порозуміння між отцем, і сином, і святим духом.
На щастя, таке бажання виникає не у всіх та не завжди. Зараз вже легше згадувати успішні торговельні марки українських підприємств, ніж це було ще кілька років тому. Справляють враження і менеджери, з якими доводиться зустрічатися як у ході міжнародної програми МБА, що її проводить Київська бізнес-школа, так і в рамках консалтингової діяльності Центру розвитку менеджменту.
Передовсім — своїм рівнем бізнесової освіченості, бажанням досягти успіху та енергетичним зарядом, спрямованим на це, попри всю невизначеність середовища, в якому ми працюємо. Без огляду на те, в якій сфері вони докладають свій управлінський талант, все ж, мабуть, можна виділити загальні принципи успішної діяльності на нашому ринку.
Принцип 1. "Забудь про манну небесну, або Розраховуй тільки на свої сили"
Нарікання на несприятливе законодавче, політичне та економічне середовище бізнесу в Україні зрозумілі і цілком виправдані. Суперечливі закони, надмірні податки, корумпована та низькопрофісійна влада, низька платоспроможність споживача, безумовно, визначають фон та характер ділової активності.
І, на перший погляд, закономірними виглядають аргументи на зразок: "Змініть законодавчу базу, і ми станемо успішними".
Упорядкування законодавства та механізмів оподаткування дасть поштовх підприємницькій діяльності. Цей факт усвідомлений практично всіма і настільки давно, що мимоволі виникає підозра (оскільки майже нічого не змінюється), що причиною тупцювання на місці є не просто традиційна непрофесійність наших органів влади, а чиясь вигода. Але не це є предметом нашої уваги.
Давайте задамося питанням: "Чи призведе зміна середовища до того, що непомітні сьогодні підприємства автоматично стануть помітними як тільки наступить "світле майбутнє"?" Чи є у нас підстави розраховувати на те, що сприятливіші загальні умови функціонування допоможуть певним підприємствам вирізнитися з-поміж безлічі інших і завоювати довіру споживача?" Сприятливіші умови функціонування будуть сприятливішими для всіх. Зміна правил гри на краще піднесе загальний рівень ділової активності в країні, але не означатиме створення конкурентних переваг для окремих підприємств.
Принцип 2. "Поважай досвід інших"
Не раз доводилося мати справу на семінарах та конференціях з такою ситуацією. Проводиться кейс, в його основі — досвід підприємства, що працює на українському або західному ринку. Як правило, досвід позитивний. В аудиторії — керівники державних підприємств, які планують примусово-добровільну реструктуризацію, зумовлену тиском держави та принадливою можливістю взяти участь у черговому проекті під егідою західного фонду.
Інтерес до досліджуваного у кейсі прикладу — мінімальний. Причини успіху встановлюються швидко. Як правило, вони описуються однією з таких формул:
"Так у них же були гроші (обладнання, рекламна підтримка, західний партнер, зв'язки з державними органами) на те, щоб усе це зробити. Дайте гроші (обладнання, рекламну підтримку, західного партнера, зв'язки з державними органами) нам, і ми будемо не гірші"
Ми схильні бачити причини успіху інших у випадковостях та сприянні можновладців, а причини наших невдач — у зовнішніх несприятливих обставинах. У цьому — одна з найсуттєвіших проблем сучасного українського бізнесу, бо така логіка вводить бізнес у стан заціпеніння і пасивного очікування на шанс.
Успішні підприємства щасливі шанси створюють власними руками. Зараз ми можемо легко згадати приклади підприємств, що зміцніли та стали помітними саме в таких умовах. Що привело їх до успіху там, де він неможливий за визначенням? Бачу скептичну посмішку "середнього українського менеджера". Звичайно ж, тут щось нечисто. Зв'язки з бюрократією, або хабарі, або щаслива інвестиція, або...
Але головне не в цьому. Давайте подумаємо про дві принципові речі.
По-перше, чи всі ці методи підтримки такі вже ненормальні? Чи можна вважати ненормальним щось, що домінує в економіці? На жаль, наша економіка працює САМЕ ТАК, і той, хто цього не визнає, має високі шанси перетворитися на стороннього спостерігача за бізнесом.
По-друге, чи можна вважати, що кетчуп "Чумак" користується популярністю серед споживачів через вищеозначені речі, а комп'ютер у виконанні "Квазар-мікро" є якісним тільки тому, що президент компанії Уткін — дорадник уряду? Можна говорити, що компанія "Київстар" утримує сильні позиції на ринку завдяки близькості менеджменту та власників до оточення президента країни, але не можна ж заперечувати, що успіх наступу компанії на позиції колишнього монополіста мобільного зв'язку UМС пов'язаний із вдалою маркетинговою пропозицією та просуванням продуктів на ринку.
Колись нас виселили з акваріуму. У ньому протягом семидесяти років ми жили. Життя було не надто різноманітним, середовище — дистильованим. Господар акваріуму не те щоб дуже дбав про нас, — усе було скромно, але і стабільно. Нічого не змінювалося, воду міняли регулярно, світла та тепла було досить. Та одного дня щось сталося, і вміст акваріуму разом з нами вихлюпнули у досить каламутний від отруєних стоків ставок, в якому, до того ж, завелися хижаки. Що нам робити? Чекати, коли хтось той ставок вичистить від нечистот та повиловлює хижаків? Але мільйони років тому динозаври теж, мабуть, нарікали на несприятливість середовища і розраховували, що хтось почує їх нарікання. Всі знають, чим це закінчилося. Чи варто наслідувати їх сумний приклад?
Може, краще навчитися дихати в каламутній воді і намагатися грати за новими правилами? Є компанії, які зуміли це зробити. Сам по собі їх досвід — якщо ми налаштовані на імітацію їх поведінки, і тільки — може виявитися абсолютно неприйнятним для нас. Успіх компанії, як правило, пов'язаний з комбінацією факторів різного характеру, і відтворити їх саме в комбінації часто неможливо.
Але вивчення чужого досвіду та проектування його на свій бізнес може допомогти у створенні ідей щодо напрямку руху.
Принцип 3. "Немає нічого неможливого"
Амбіції визначення цілей, що суттєво перевищують наявні ресурси, здатність підтримувати віру в свої сили завжди були необхідними передумовами самостійної незалежної діяльності. Складність полягає у тому, що дотримання таких передумов, як правило, є досить складною справою на практиці. Навіть успішні компанії на певному етапі свого розвитку відчувають силу інерції; цінності, які раніше допомагали досягати успіху, не дають побачити нове, а характер відносин у компанії, що склався на шляху до успіху, перетворюються на пута при подальшому просуванні.
Колись у своїй чудовій книжці "У боротьбі за майбутнє" Гері Хамел та С.К. Прахалад вказували на основи вдалого погляду на напрямки розвитку бізнесу. Серед них — здатність позбутися короткозорого погляду на ринки та концепції продукту вміння відмовитися від традиційного сприйняття співвідношення ціни та продукту, розвиток безмежної цікавості у організації. Інколи краще навіть не знати, що задумане є неможливим, оскільки наші "штампи світосприйняття" завжди засвідчать, що поставлених цілей досягти неможливо. Але наскільки наші стереотипи відповідають динамічній дійсності?
Разом з тим досвід , який ми отримуємо через навчання та практику, виховує не що інше, як штампи. Успішні дії в минулому лягають в основу стереотипу про бажану поведінку. Спостереження за закономірностями успіху менеджерів лягають в основу наукових концепцій, тобто стереотипів. Що прикро, так це те, що стереотипи багато в чому схожі у більшості менеджерів.
У таких умовах нестандартна поведінка стає основою довготривалого успіху, бо вона дає можливість відрізнитися від інших, і її (через стереотипи інших) важко імітувати. Звідси і похідний принцип успіху: "Знай теорію, щоб робити навпаки".
Принцип 4. "Не відкладай стратегію на завтра"
Одним з найбільших викликів лідера є прийняття рішення про те, на що скеровувати зусилля — на вирішення рутинних питань бізнесу чи на "високе", тобто на розробку стратегії. З одного боку, кожного дня на нас звалюються тонни роботи, і якщо вона не буде виконана, наш бізнес, як нам здається, розвалиться. Щодня від нас чогось очікують наші споживачі, постачальники, уряд, громадськість, члени організації. Щодня ми повинні реагувати на рухи конкурентів. Усе це вимагає негайної дії. І все це спричиняє такий шалений ритм роботи, що годі й думати про стратегію.
Більше того, стратегічна орієнтація знаходиться часто в конфлікті з можливістю досягнення сьогоднішньої прибутковості, бо ж вимагає інвестицій у створення ресурсів для майбутнього. Відсутність прибутку навряд чи сподобається власникам.
З іншого боку, оскільки націленість на короткострокові завдання домінує, то компанії, які думають про своє унікальне позиціонування на ринку вже сьогодні, самим цим фактом виділяють себе з натовпу і привертають увагу споживача.
Принцип 5. "Стався до компанії так, ніби вона — твоя власність"
"Я тут тільки працюю", — така позиція досить типова. Навіть серед вищого управлінського персоналу. Із, цього випливає багато наслідків. Ми не намагаємося стрибнути вище голови, ми "не висовуємося", не погоджуємося сприймати середовище таким, яким воно є, ми діємо за підручником, прагнемо до "формального" благополуччя.
Бізнес в Україні є унікальним передовсім тим, що він знаходиться в досить дикому процесі становлення. У ньому багато "сірого" і "чорного", часто використовуються заборонені прийоми. У таких умовах виживають компанії про які дбають, як про власну дитину. Причому дбають не формально, виставляючи "галочки" напроти "заходів", а всією душею. Тоді наша турбота вимагатиме від нас гнучкості мімікрії, творчості в маніпулюванні людьми, тверезості у сприйнятті навколишнього світу, інноваційності в обслуговуванні клієнта.
Цей принцип пов'язаний з двома суттєвими похідними вміннями.
Вміння 1. Бачити головне за деталями. Більшість подій, тенденцій, явищ як у житті загалом так і в бізнесі не є чітко структурованою. До них не пришпилені визначення, взяті з підручників менеджменту. Але те, що видається пожежею сьогодні, часто є симптомом глибших проблем. Відсутність високих стандартів в обслуговуванні клієнтів, виробництві продукту, ставленні людей, коливання цих стандартів часто пов'язані з відсутністю розуміння — "а що ж ми робимо як компанія", тобто відсутністю бачення та стратегії.
Вміння 2. Швидка реакція за відсутності відруховості. Швидка реакція на будь-які зміни потрібна, але часто вона буває рефлекторною. Рефлекси пов'язані зі стереотипами, які ми в собі виховуємо. Але стандартних ситуацій все менше, і рефлекси можуть нас підвести. Та навіть якщо наша реакція видається вдалим кроком, вона знову ж таки може бути спрямованою проти симптому, а тому дуже дорогою, бо означає затрату енергії, що не вирішує проблему.
Принцип 6. Бізнес успішний не тому, що він "може", а тому, що хтось це купує
Істина настільки очевидна, що годі й говорити про неї. Однак ось типовий приклад. Невелика дизайнерська компанія, що ствердилася на ринку одного з обласних центрів, вирішила створити представництво в Києві. Мотиви прозорі — київський ринок набагато більший, компанія має досвід, експлуатує дешеву робочу силу, має доступ до якісної сировини та матеріалів, тож усі конкурентні переваги в руках. У рідному місті компанія має репутацію надійного та якісного партнера, виконала безліч контрактів, фотографії результатів роботи — оформлених приміщень — ледь вмістилися в досить об'ємному альбомі. Є що показувати столичним клієнтам.
Після шести місяців роботи на київському ринку компанія не отримала жодного замовлення. Все зупинялося на стадії підготовки дизайнерського вирішення та обговорення ціни. Клієнти були незадоволені термінами підготовки пропозиції і розраховували на нижчі ціни. Менеджмент компанії знизував плечима і не розумів, чому потенційні клієнти відмовляються продовжувати переговори. "Ми ж робимо все так само, як вдома, там це всіх влаштовує. А ціни — так вони ж на "київському" рівні. Чим же вони невдоволені?" — роздумували вони.
Господарі компанії стали жертвою щонайменше трьох хибних уявлень:
Вважається, що столичні компанії в погоні за престижем практично не думають про гроші, яких у них — хоч греблю гати.
Вважається, що поступливість при обговоренні умов контракту послаблює позиції компанії на наступних переговорах та імідж якісного виробника.
Вважається, що ритм життя в Україні — український, хоча він різний у різних містах і регіонах залежно від ступеня розвитку ринку та рівня конкуренції.
Український бізнес часто поводиться так, ніби те, чим він займається, робиться востаннє під девізом "вкрав і втік" Насправді компанія могла б з огляду на їі потенціал давно стати відомою в Києві, якби:
Якісно виконала декілька перших замовлень за умов беззбитковості.
Дати клієнту трохи більше, ніж те, за ще він заплатив, — простий та перевірений спосіб утвердження на ринку. Кращі якість за такої ж ціни. Зробити швидше ніж передбачено домовленістю. Надати пільги при обслуговуванні. Або безплатні послуги, що часто компанії нічого не коштують. Клієнт любить, коли про нього дбають. За це він платить відданістю та поширенням доброї слави про нас.
Принцип 7. "Користуйся здоровим глуздом, намагаючись згуртувати людей навколо себе"
Люди, які працюють на нас, теж мають потреби, думки, сім'ї, хобі, характер. Те, що ми досягли вищих щаблів організації, ще не означає, що ми кращі, розумніші, талановитіші, ніж ті, ким ми керуємо. Дізнаватися про те, що їх спонукає до дії і використовувати це знання при маніпулюванні людьми для досягнення інтересів організації, — запорука успіху менеджера.
"Теж мені новина!"— вигукне читач. І він матиме рацію. Нічого нового. Але як ми це втілюємо в життя? Системи оплати праці часто не відображають коливання результативності. Посадові інструкції ніяк не пов'язані з цілями підприємства і лежать, густо вкриті пилом, на верхніх полицях канцелярських шаф. Рівень зарплати розраховується за принципом "вистачить і стільки". Додаткові незарплатні методи заохочування — страхування, відпочинок, пільговий відпочинок — залишилися в далекому ненависному минулому.
З іншого боку, після відвідування семінарів з лідерства та сучасних методів мотивування ми починаємо лякати людей незнайомими словами на кшталт "синергія" та "парадигма" і чіплятися до них з надокучливим "давай працювати, як одна команда".
Наука розвивається та ускладнюється. Це відображається в розвитку категорій та понять. Але інколи, спостерігаючи за ходом семінару для бізнесменів, ловиш себе на думці, що це все вже колись було. Хто з досвідчених викладачів не пам'ятає, як "за соціалізму" закономірності господарського життя пояснювались через туманні "вихідні відносини", "основні закони" та "ключові суперечності". На щастя, тоді в більшості випадків менеджерам не потрібно було приймати стратегічні рішення, тож непотрібно було і ламати голову над тим, з якого боку підійти до того "вихідного".
Зараз виникає те ж відчуття — наука стає самодостатньою, їй затишно у цій самодостатності, добре живеться без менеджера, оскільки він часто тільки заважає, відмовляючись їй вірити.
Успішні менеджери скоріше покладаються на здоровий глузд, а не на наукові побудови. А здоровий глузд полягає ось у чому:
Людям потрібно платити зарплату, яка не принижує їх гідності та не змушує оглядатися навсебіч у пошуках додаткових заробітків.
Людям потрібно довіряти. Довіра цінується більше, ніж гроші.
Людей потрібно виховувати власним прикладом. Ніхто не віритиме в цінності, які не практикуються проповідником.
У людях потрібно виховувати лояльність. Вона виховується грошима та довірою. І власною лояльністю до підлеглих.
У людях потрібно виховувати відчуття мети. Метою найчастіше є щасливий клієнт. Він нам платить свої гроші.
Принцип 8. "Не дратуй богів".
Наше ставлення до держави теж повинно змінитися. Держава — не ворог, вона така, якою є, так само, як погода, від якої нікуди не подінешся, або дружина, яку нелегко перевиховати. Ми не повинні бути закоханими в державу. Ми просто повинні перестати сприймати її як дитина, що боїться не-прогнозованого покарання від неврівноваженого дорослого. Давайте поміняємося ролями і станемо на місце дорослого, який має справу з "важким підлітком" з усіма проблемами росту. Тоді і правила поведінки щодо держави-підлітка змінюються:
Задовольняй тільки базові потреби. Держава любить робити борги, не може без жестів та атрибутів, і у неї теж є діти. Все це вимагає ресурсів. Оскільки сама вона нічого не виробляє, взяти їх вона може тільки у нас, й господарів. І так чи інакше візьме, оскільки вважає, що без неї ми не обійдемося, тому і дбає про своє здоров'я.
Дбай про її розвиток. Виховуючи дитину, ми прагнемо прищепити їй принципи поведінки та цінності, показуючи, що їх дотримання зумовлюватиме душевну рівновагу та полегшуватиме життя. Державу треба наштовхувати на мудрі рішення, враховуючи всі мотиви та потреби, які вона має. Як і у випадку з окремою людиною, треба довести, що їй (читай — функціонерам, коаліціям, партіям) це вигідно.
Не провокуй агресивний настрій. Пунктуальність та ввічливість насамперед. Чи варто відстоювати свою позицію у суперечці з підлітком, поведінка якого визначається гормонами, а не розсудливістю?
Не розраховуй на те, що важкий підліток буде поводитися, як янголятко. (Дивись вище — про манну небесну.)
Звичайно, це вимагатиме певної зміни світогляду. Передовсім завдяки вихованню самоповаги, віри у свої сили та позитивного сприйняття світу.
Принцип без порядкового номеру.
"Ніколи не визначай кількість принципів чи способів поведінки — завжди знайдеться ще один, що зробить нечинними всі попередні"
Висновки для освітян
"І до чого це все?" — мабуть, не раз задався питанням читач, якщо дійшов до цього місця в тексті. Головний висновок полягає в тому, що принципи успішної роботи в непевному українському середовищі вимагають від менеджерів навиків, не пов'язаних із формальною освітою. Успіх багато в чому залежить не від знань формул та визначень, а від, здавалось би, суто людських якостей, таких, як здатність до бачення не окремих явищ, а їх взаємозв'язку у процесі розвитку; вміння спілкуватися, розуміти мотиви інших — конкурентів, споживачів, держави, підлеглих; уміння відкидати старі знання та подивитися на ситуацію очима дитини; здатність до тверезого, але позитивного ставлення до речей, що нас оточують. Чи можна навчити цьому у традиційному навчанні? Чудово і корисно, якщо студент може відповісти на питання, кого можна вважати лідером і які якості йому притаманні. Він отримає "відмінно", але чи стане він лідером?
Таким чином, наші програми, структура курсів, методи навчання вимагають серйозного перегляду. Ми навчаємо бізнесу так, як навчали б хімії. Але хіміку не потрібно дбати про потре би колби та внутрішні мотиватори Н2О. Бізнес-освіта повинна стати лабораторною моделлю бізнесу, навчати постійно приймати рішення, спілкуватися в цьому процесі з людьми, дізнаватися про нове з практики, а не тільки з підручника. Передові школи усвідомили цю необхідність і вже почали змінювати своє ставлення до справи. (Дивись статтю Пьотра Плошайського "Реформа навчальних програм у Гарвардській школі бізнесу: модель для наслідування чи "просто цікаво"?).
Тож чи варто нам від них відставати?
